作者：田涛主编

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

文章摘自中信出版集团新书《质量为纲》

管理本质上是对人的管理，人是最具活力的生产力要素。华为最底层的核心竞争力，是把几十万知识分子聚焦在一起，力出一孔、利出一孔，充分激发生产力，让大规模的工程创新与实现落地到商业实践中。

华为打破了工业时代传统的人才金字塔结构，为顶尖人才创造有吸引力的岗位与机会，以多种方式发挥人才价值；开放拥抱全球优秀人才，高层领导要参与面试考核，严把人才招聘的质量关。

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，将军是打出来的，华为坚持从成功的实践中选拔干部。逐步建立干部履历管理机制，以深入落实公司从一线成功实践中、从海外艰苦区域中、从成功团队中选拔干部的优先导向。训战结合，推动干部专家循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。

英雄不问出处，华为认为，岗位适配的人、能尽职尽责的人，就是优秀人才。要致力让人尽其才，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。通过选拔机制和岗位责任制梳理，持续提高公司人力资源质量。

华为建立了责任结果为导向的价值评价与分配体系，激励向奋斗者、贡献者倾斜。利出一孔，以合理的价值分配撬动更大的价值创造，同时倡导自我激励和非物质激励，用愿景使命、荣誉感和仪式感激发员工长期艰苦奋斗，高质量地做好本职工作。

炸开人才金字塔顶端

广纳天下英才，优化人才结构

1.华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历 和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。（来源：任正非，《华为的红旗到底能打多久》，1998）

2.人力资源委员会要组织探讨建立合理的人力资源总量确定机制，要从考核指标牵引性、考核结果的应用等方面加强管理力度，避免低质量的人力资源扩张，促使各体系和部门形成自我约束、有效成长的机制。2009年人均效益提升目标原则上不应低于10%。（来源：EMT纪要〔2008〕037 号）

3.拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是“上甘岭”来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他们已经适应了华为文化。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）

4.专业实验室要开放引进人才，多种方式发挥人才价值；建设梯次结构人 才队伍，为公司战略发展培养人才，提供更多机会。我们要吸纳、拥抱全球优秀人才，拥抱人才才有未来。对于优秀人才，除了加入公司这种方式，也可以去高校做教授。到我们公司来，主要就是应用场景多了，有利于他的理论和实践进行更好的结合；在学校里是未来理论层面多一点，我们给予支持建一些实验室，开展合作，因为他研究理论，又到我们的实验室和我们一起工作。两种方式都是我们欢迎的。（来源：任正非，《梅花香自苦寒来》，在松研所与中央硬件工程院专业实验室座谈讲话，2020）

5.我们要敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀的人才。公司处在战略生存和发展的关键时期，冲锋没有人才是不行的。不要过分强调专业，只要他足够优秀，愿拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。我们一定要开阔思想，多元化地构筑基础，避免单基因思维，也要允许偏执狂存在。要转变过去以统一的薪酬体系去招聘全球人才的思路，要对标当地的人才市场薪酬，对高级人才给出有足够吸引力的薪酬包。（来源：《江山代有才人出》，任正非在中央研究院创新先锋座谈会上与部分科学家、专家、实习生的讲话，2021）

高层领导参与面试考核

严把招聘质量关，宁缺毋滥

6.重视招聘队伍建设，确保招聘质量。本次招聘要定这样一个原则：研发 系统派出去招聘考核人员必须具备两个条件：第一，要有工作成功的经验；第二，至少是项目经理以上的干部。而且在招聘期间，研发系统的副总裁以上的干部必须亲自出去招聘，一个不留。每一个副总裁监管一个片区，哪个地方搞得不好，没有招到优秀人员，招到优秀人才的数量不够，出现豆腐渣工程，那么那个副总裁就来跟我述职。（来源：任正非在2000 年毕业生招聘工作会议上的讲话，1999）

7.把住质量关，不仅仅要关注技能，而且要关注品德。公司各部门的需求 要以内部的平衡为主来调配解决。招聘要严格控制。公司现在总体的目标是要提高人才质量，品德才是第一位的。各部门高层领导要亲自面试。（来源：任正非，关于招聘工作的讲话纪要，2001）

8.招聘工作应注重质量，不能因指标多而降低质量，宁缺毋滥。未来招聘 门槛一定要提高，招聘考核和体检（包括心理健康）等要更加严格。如果门槛设得低，进来以后发现不合适再处理，成本反而更高。（来源：EMT 纪要〔2007〕030 号）

9.公司保持每年招进五六千（名）优秀尖子毕业生，高级干部要亲自去面 试，把握住招聘质量，否则招聘进来再淘汰，太浪费人力成本。我们要把尖子生都捞进来，不强调多少级，工资可以有差异化，特别优秀人才的工资可以定高一些。当走到15级以后，再逐渐按照公司统一的薪酬框架标准定。（来源：任正非在战略预备队业务汇报上的讲话，2015）

10.社会招聘：继续坚持“质量优先，宁缺毋滥”的原则，严控招聘质量。今年不再授予批量性的关键稀缺招聘指标，社会招聘（专家类）全部采取“一人一议”的方式，由公司进行审批决策。（来源：董事常委会纪要 〔2022〕025 号）

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”

高质量选拔干部

11.公司多年来十分重视人才，珍惜人才，又不迁就人才。公司要求无论博士、硕士，无论过去有什么资历，都从工人做起，在实践中改造自己、塑造自己、脱胎换骨，重新做人，做一个有理论、有实践、全面发展的人，站在一个较高的战略地位上来看人才的培养。（来源：任正非，《深圳市华为技术有限公司汇报提纲》，1994）

12.我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担 任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。（来源：任正非，《华为的红旗到底能打多久》，1998）

13.我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必 起于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位、不同的地点加速成长，接受公司的选择。（来源：任正非，《春风送暖入屠苏》，2010年新年献词）

14.我们目前缺乏大量的后备干部，管理能力的缺口很大。要让干部有科学 的成长，将军不是培养的，是启发出来的，是打出来的，华大要坚持实践到理论、理论到实践的循环教育，要对干部的学习有考核和评价。（来源：任正非，与华为大学教育学院座谈会纪要，2012）

15.我们要坚决减少综合管理干部的数量，提高选拔他们的质量，缺少实践 经验，没有战略洞察力、结构思维能力的，要转岗。（来源：《我们要和时间赛跑》，任正非在无线大会上的讲话，2019）

16.机关管理者和专家类员工必须具备一线实战经验，才能有效服务和支持 一线作战。为激活组织，促进有序流动，让真正熟悉作战的人来服务与支持一线作战，对机关专家类员工一线实战经验的要求如下：第一，由于业务在发展，环境在变化，在一线岗位上积累的一线实战经验有效期为三年；第二，不具备有效一线实战经验的专家类员工从发文之日起冻结个人职级晋升、涨薪，暂停ESOP和TUP授予；第三，各部门要从源头和入口上就管理好专家类员工的一线实战经验要求，新上岗专家类员工必须具备有效一线实战经验。（来源：《关于机关专家类员工必须具备一线实战经验的决议》，董事常委会决议〔2021〕065 号）

17.建设履历表制，就是为努力奋斗、渴望成长、符合履历要求的优秀员工提供相对公平的选拔任用机会，促进人才涌现。坚持干部选拔制，我们明确岗位成长路径的11级台阶要求，就是建设干部成长进阶的标准。（来源：任正非在履历建设工作进展汇报会上的讲话，2022）

18.战略预备队对干部进行核心价值观和管理能力的培训，精气神、意志及 毅力的锻造，重点培养干部的独立思辨能力和领导力。战略预备队是一个很活跃的群体，要采用开放式、讨论式、思辨式的赋能形式，并对公司的制度、政策和实践进行反思与批判。（来源：任正非在与战略预备队、培训部座谈会上的讲话，2022）

19.干部选拔要坚持责任结果导向，强调基层成功实践经验，贯彻履历表制。优化选拔与任用流程，走成文法道路，通过履历搜索、组织推荐等形成长短名单，让英雄浮现。继任计划要坚持选拔制，坚持合理的“萧规曹随”，有效衔接短名单和后备干部战略资源池，优秀员工取得成功实践后接受组织挑选。总干部部要持续建设科学选拔、公正评价、合理调配和干部专业化的管理机制，打造一支充满必胜信心、使命感强、专业精深、作风过硬、引领业务领先世界的干部队伍，守护公司核心价值观，支撑公司战略实现。（来源：任正非在干部选拔任用及继任计划工作汇报会上的讲话，2023）

20.公司在转型，干部在转型，从以行政管理为中心的体系要转到干部专家 化后的行政管理，以及充分发挥专家委员会作用的新制度。干部要专家化、专业化，从“游击队”“野战军”逐渐走到“正规军”。过去30年，我们坚持责任结果导向，把一批“土八路”训练成能现代化作战的干部队伍；现在公司业务、行业技术发展对干部专业能力提出更高要求，要以考促学，训战结合，上岗前完成入门专业知识考试，合格才能上岗。（来源：任正非在干部专业化工作思路汇报会上的讲话，2023）

岗位适配的人

能尽职尽责的人，就是优秀人才

21.不论资排辈，不以成败论英雄，充分地信任人，放手大胆地使用人，使 人的个性和才能得到充分的发挥；推行高度的科研计划性，使人的个性融于组织的共性之中，使产品的先进性、新颖性与时效性得到充分的保证。（来源：任正非，《深圳市华为技术有限公司汇报提纲》，1994）

22.要通过选拔机制和岗位责任制梳理，持续提高公司人力资源质量。通过 选拔机制，识别和淘汰不能和公司一起继续奋斗的员工。同时要从岗位责任制入手，对各个岗位做一个梳理。所谓高质量的人力资源，就是在合适的岗位有合适的人，而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的，什么优中选优，选那么多优来干什么？（来源：任正非在后备干部总队例会上的讲话，2009）

23.我们经历20多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富 有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，任正非在2015年市场工作会议上的讲话）

24.精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。（来源：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，任正非在2016 年1月13日市场工作大会上的讲话）

25.公司动不动都是招优秀人才，我经常会把优秀两个字删掉，改为招合适的人才。不要无穷地拔高岗位标准，不能说这个博士很优秀，去做简单的或者重复的工作，干不了两天他又走了，招聘的原则是按岗位的实际要求去找到合适的人。（来源：任正非，关于管理堤坝变革项目的讲话纪要，2020）

26.吸引全世界优秀人才为我所用，不要过分强调专业，为什么？绝大多数 人科学素养都很好，只要他愿意转行，足够优秀，就可以拿着“手术刀”参 加我们“杀猪”的战斗，增加对这个事物的理解，就有可能创造性地解决问题。（来源：《敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀人才》，任正非在2022年优秀人才&“高鼻子”获取工作汇报会上的讲话，2021）

27.财务引进了1000多名大专生、中专生，形成了财务的稳定结构，他们 就是我们有些岗位需要的优秀人员；海外中级、初级职员由本地化担任，胜任、努力就是优秀人才；IT维护录用了大量的三本院校的学生，他听命令、会操作，实现了IT有权力的人不能直接操作、操作的人不能发命令的两权分离，这就是人才使用的优秀配置。制造系统产品造得这么好，大量的工匠并非高学历，这都是优秀人才。（来源：《什么是优秀的人才？》，总裁办电邮〔2022〕151 号）

利出一孔

以合理的价值分配撬动更大的价值创造

28.怎么才能使核心竞争力提升呢？必须用价值评价规律的杠杆来撬动，否则不可能建立起核心竞争力。因为，每个员工、每个干部都有惰性的一面。就是要建立起统一的、合理的、系统科学的均衡发展体系。按贡献度来进行对组织的考核、对个人的考核，以激励他们不断地努力。（来源：《大树底下并不好乘凉》，任正非在《1999年管理工作要点》讨论会上的讲话）

29.我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许 有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万员工的团结奋斗。（来源：任正非，《力出一孔，利出一孔》，2013年新年献词）

30.未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）

31.我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同 的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。（来源：任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，2017）

32.物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上的，员工也不只是为了钱才 努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还佩剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。（来源：任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，2017）